Après une année où il a fallu se réinventer en tant que dirigeant ou manager, après une année où il a fallu être puissant et moteur face à une situation inédite pour porter, encourager et motiver des équipes qui se sont retrouvées sacrément chahutées, après une année où il a fallu innover en permanence pour pallier le déficit émotionnel causé par la distanciation, le management montre quelques signes de fatigue…

Difficulté à se concentrer, difficulté à ne pas s’emporter facilement, difficulté à prendre du recul sur les situations du quotidien…. Ce qui caractérise le management à la fin de ce 1^er trimestre 2021, c’est la lassitude, la fatigue, parfois même l’épuisement et la démotivation.

Un article du HBR de janvier 2021 décrit très justement ces deux périodes successives et pourtant très différentes, face auxquelles les managers ont dû faire face depuis un peu plus d’un an : une première période animée par l’adrénaline, la combativité et la solidarité (réagir face à l’urgence) et une deuxième période marquée par une endurance psychologique, mettant à l’épreuve les persévérances les plus acharnées. Un dirigeant se demande même : « où est passée ma motivation ? ».

Augmentation du stress, réactions émotionnelles exacerbées… les symptômes d’une fatigue générale ne manquent pas ! On peut même parler d’une fatigue émotionnelle avec des managers qui avouent craquer plus régulièrement… A tel point que Nicolas Franck, psychiatre, mentionne dans le numéro de Février 2021 de Cerveau & Psycho, une 3^ème vague psychologique.

Ce phénomène est amplifié par une culture du résultat encore très dominante, qui place le manager comme un « sur-homme » ou une « sur-femme » pouvant tout recevoir, tout maîtriser sans faillir ! Or le manager est un homme ou une femme comme les autres… et pour être en capacité de prendre soin de ses collaborateurs, un manager doit avant tout prendre soin de sa propre santé. Ceci questionne la notion d’exemplarité managériale : à quel niveau se situe-t-elle ? A quel niveau les organisations la place-t-elle ? Je vous proposerai très bientôt d’aborder cette thématique dans un prochain article sur le management inclusif.

Dans ce contexte, comment rebondir ? Comment se remotiver et comment remotiver les autres ? En psychologie positive, il a été démontré que face à un stress incontrôlable nous devenons passifs, nous cessons de réagir, une sorte de paralysie... Pour le manager, le sentiment dominant dans ces périodes-là, c’est la solitude.

Par conséquent, il est important d’agir, de Ré-Agir, pour casser ce sentiment de solitude ! Il s’agit donc pour ces managers de retrouver leur puissance individuelle et collective :

• Puissance individuelle en remobilisant ses propres ressources, son envie, sa motivation
• Puissance collective en s’appuyant sur un collectif bienveillant et solidaire…

Et bien en accompagnant ces managers ! L’accompagnement du management, c’est d’ailleurs l’une des priorités des DRH au premier semestre 2021 (selon une étude menée par l’ANDRH début 2021 sur 404 décideurs RH, c’est le cas pour 84% d’entre eux).

Selon moi cet accompagnement peut et doit prendre diverses formes afin de répondre aux différents besoins qui émergent :

• De la plus classique, comme la formation pour permettre aux managers de s’approprier ou se réapproprier des méthodes, techniques et outils pour gérer le quotidien des équipes, notamment avec le facteur distanciel qui a fortement bouleversé les codes habituels, mais aussi pour mobiliser les softs skills indispensables à l’entretien des relations interpersonnelles inhérentes à la fonction managériale
• A des formes plus introspectives comme le coaching individuel pour mettre des mots sur des émotions et des besoins qui permettent au manager de comprendre en quoi il peut être une ressource ou frein pour lui-même et a fortiori pour les autres, et ainsi se développer personnellement et professionnellement.
• Ou encore des formes plus réflexives et collaboratives, mettant en œuvre des dynamiques d’équipe comme le co-développement ou le coaching d’équipe (partager ses pratiques, observer sa manière de faire et celle des autres, apprendre de ce partage, développer des performances collectives, etc.)

Reste à savoir si les besoins de ces managers sont exprimés, écoutés, entendus et comment on y répond aujourd’hui dans les entreprises.

NB : je tiens simplement à rappeler ici que j’ai choisi de faire un focus sur une population, les managers, et des impacts de la crise sanitaire sur cette population. Cela n’enlève évidemment en rien la dureté de cette crise sur d’autres populations avec des impacts tout aussi voire plus importants.